绩效考核体系综述

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么？管理是科学，也是艺术。这样的回答多少让人有点迷茫，也让人感觉有点高深莫测。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。那么，究竟什么是绩效考核，为什么要进行绩效考核，考核什么，谁来考核及怎样考核呢？

绩效考核（Performance Measurement）是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系，它既是管理思想的具体体现，也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么，怎样做才能得到组织的认可和肯定，有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。

在组织中绩效考核有很多目的，一般来说主要用在如下几个方面：人员晋升、调职、解聘、薪酬制定、人力资源规划、绩效反馈等，但是在现代企业管理中绩效考核更侧重于员工绩效的反馈，以便让员工能够较好地改进工作，更快速地成长，从而能够更好地满足组织的要求，实现组织的绩效，达到双赢的目的。美国组织行为专家罗宾斯曾作过一个调查，如下表所示：

众所周知，由于组织中的员工所处的地位或岗位的不同，他们所从事的工作重点不同，所以绩效考核的内容也很不相同。如我国在计划经济时期，对国企领导人的考核重点是产量、质量等指标，而在市场经济条件下，产品供过于求时，对国企领导人的指标也相应有所改变，例如把固定资产的增值保值、销售额、利润等考虑在内。但总的来说对管理人员的考核可分为三个标准：个人完成任务的结果、行为、特质。

如果对组织绩效或者说对组织战略的实现是组织成员个人的结果，那么管理者就应对个人完成任务的结果进行考核。如业务员每月完成销售额，实现的利润等。

如果很难区分组织成员个人的绩效和团队的绩效时，或者是结果不是很重要时，那么就应把组织成员的行为列为重点考核的对象。如对于访销配送人员，在没有销售任务的情况下，则访问客户的次数，每天上交市场调查报告的质量和及时性、客户的满意度就会被列为考核的重点。

个人特质是最弱的一个标准，但由于企业管理制度及绩效评估体系的不完善，反而被应用的最完善。如“自信”、“可靠”、“忠诚”、“看起来很忙”、“每天都加班”等，实际上这些指标与工作绩效并没有什么直接的联系。相反，由于有些企业过多地看重这些特质的考核，久而久之，可能造成组织的整体绩效的下降，甚至形成一种可怕的企业文化，从而最终导致企业竞争力的下降。

我想不管是组织的人事部门还是部门领导，每年的考核及反馈是最令人痛苦的事了，没有哪一个领导会愿意当面指出下属的工作缺陷，也没有哪一个员工会心气平和地接受上级指出的缺点。但是为了组织更好的发展，管理者还必须要采取正确的方法、方式来处理此事。一般来说有如下几种方式：直接上司、同事、自我评估、直接下属等，但是这几种方式目前已暴露出很多缺点，如许多上司会抱怨自已很难评估下属，自已在员工的职业生活中扮演“上帝”的角色，而且由于信息技术的发展，组织中引进的自我管理团队的理念，直接上司对下属的员工的考核也很不可靠；同事之间的评估可能存在互相偏袒的现象；自我评估可能导致夸大的结果；直接下属的评估可能由于员工的畏惧心理导致不公正。所以近年来，很多跨国公司采取了一种被称为全方位评估法，即360度评估。这种方法所提供的绩效反馈较为全面，员工在日常生活中所能接触的人，都可以成为考核者。如收发室人员、上司、同事、下属、客户等，对每个员工评估的数量少要有3个到4个，多的可能达到25个。这样公司得到的反馈较全面，而且通过组织中员工的全面参与，容易形成团队精神和自我管理，从而保证了绩效考核的准确性。

绩效考核方法是绩效考核中非常重要的技术，好的绩效考核可以充分激励员工的斗志，达到组织和员工个人的成长和发展；不好的绩效考核可能导致“你只有考核，我只有走人”的局面。通常来说绩效考核方法有如下几种：书面报告法、关键事件法、评定量表法、行为定位评定量表法、多人比较法、小组顺序排列法、个人排序法、配对比较法等，其中最有效的方法是KPI体系法、目标卡法、均衡记分卡法。

KPI是Key Performance Index的英文缩写，这是一种非常实效、易于操作的考核体系。之所以要设立KPI，主要是因为企业不能有效把握绩效考核指标的“度”，要么是指标过于单一，只考核财务指标；要么是指标过于复杂，多得让人眼晕且难以收集。因此，企业设立KPI体系，主要是针对不同岗位的管理人员所要实现的职能战略的不同，而提取的对职能战略贡献最重要最多的一些指标。如员工的关键业务是新产品的拓展，则对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；如关键业务是新产品的研发，则每月或每天新产品的开发就是KPI指标之一。为了充分突出绩效考核指标的关键性和便于操作，一般来说，KPI指标最好控制在5个以内。

KPI体系实施还应注意将结果和过程相结合。例如对销售人员的考核，最重要的是销售额等财务指标，但有些如新市场的开拓力度、渠道建立的广泛性都可能导致最终总体销售额的增加，也应列为KPI指标。如业界对海尔的销售考核体系也颇多有异议，海尔公司非常重视销售人员的销售额的考核，如不能完成规定的任务，很快就被从目前的岗位降一档，所以销售人员非常重视销售任务的完成，结果对于新市场的开拓和老客户的售后服务可能不太关心，从而引发顾客的诸多非议。

KPI体系的指标设置是动态的，不仅不同岗位或不同级别的指标设置不同，即便是同样岗位在不同时期的指标也应不同，关键是有利于组织绩效的实现。

“目标卡”是配合KPI体系的有效执行工具。“目标卡”的实质是将绩效考核变成双向互动的过程，而非单向的“自上而下”，我们可以将它视为一份经双方协商签订的“协议书”。它的推行旨在消除员工对绩效考核的对立情绪，因为它真正体现了改善员工工作效率的特性，而不单纯是一种压力。如某公司对业务员考核的目标卡设置如下：

具体目标（指标）	目标权重	完成时间	实际结果	考核结果	改进措施	其它
回款额	2
回款率	2
销售目标任务完成率	1．5
信息反馈	1
营销记录	0．5
执行公司政策	0．5
终端销售情况	1
终端促销的执行情况	0．5
终端陈列	0．5
赢利贡献	1．5
特别优异的表现	0．5
不良记录	0．5

“目标卡”是在每个员工与他的上司或者下属之间建立一种定期（一般为月度）的追踪检讨体系，要求每个主管都必须与他的下属共同协商确定下个月的工作任务，并用书面形式表现出来。即便公司已经制定了较高的工作目标，也应与下属认真的讨论并进行合理地分解。一旦目标卡的内容确定下来，每个主管还应该给员工提供帮助和支持，做一名“教练”式的员工，定期对目标卡进行检查指导，不要让员工感觉上司对自己不闻不问或有意刁难。通过目标卡的执行，可以创造一种积极主动的氛围，而完全依靠单方面的行政命令来执行目标。

均衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后，提出的绩效考核指标庙宇的思想和方法后经不断发展，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部业务、学习与增长四个各有侧重又相互影响的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。如下图所示：

典型的财务指标是和获利能力联系在一起的。获利能力的指标有：营业收入、投资报酬率，甚至可以是更新的一些指标如经济附加值（EVA）等。

顾客角度可供选择的衡量指标包括：市场份额（市场占有率）；客户保持率；客户获得率；客户满意程度；客户获利能力。

主要包括：创新阶段；经营阶段；售后服务阶段。各有相关指标可以评价。

主要包括三个方面的内容：A、员工能力管理方面。是否注重员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力，可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工的劳动生产率。B、信息系统方面。是否做到信息沟通，使员工获得足够信息，及时、准确、全面了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，不断改进生产和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准可以有：成本信息及时传递给一线员工所用时间以及一线员工了解信息的途径是否多样化等。C、调动员工积极性、员工参与程度方面。企业的内部环境要有利于激励员工发挥积极性或者企业应授权给员工。衡量指标，如员工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等。

其实均衡记分卡不仅仅是一个绩效考核系统，它主要是从财务、顾客、创新与学习、内部业务四个方面来制定公司的长期发展战略。它是一个用来交流、通知、学习的系统，重在员工的全员参与。但是BSC的发明人卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。实践证明，“中国企业实施平衡计分卡最好两步走：首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次，是建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。我们希望企业在对平衡计分卡积累了一定的经验和之后，再考虑实施到员工。”———林俊杰博士

虽然组织在进行绩效考核的过程中尽量做到公开、公平、公正，但是由于可能会出现各种问题，如关键指标的设置、考核者的能力、企业的文化等，绩效考核的结果可能会被扭曲。以下几种情况是常出现的问题：

一般来说，员工的工作任务是由很多工作内容组成的。如销售人员的任务不仅是要把产品销售出去，还要能够及时把货款回笼过来。如果片面强调销售额的作用，可能导致销售员不顾经销售商的信誉和能力，过多地铺货，却难以及时回笼资金，从而最终会造成公司的损失。

每一个考核者都有自已的价值评价系统，有的考核者可能会对真实的或实际的绩效，给予过高的评价，而有的却相反。前者称为积极的宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果一个组织中，所有员工都由一个考核者来评价，则这种宽厚错误倒不至于影响绩效的考核；但是如果两个具有不同宽厚倾向的主管分别考核不同部门的员工时，则这两个部门的员工的绩效结果会产生很大的距离，从而可能导致整个组织的绩效和员工的工作满意度下降。

晕轮效应或晕轮错误是我国企业中最常出现的现象之一，主要是指考核者对员工个人的一种特质的评估影响到对这个人的其它特质的评估。如考核者对员工的经常加班加点比较欣赏，可能在绩效考核总是认为这个员工的绩效很好，实际上他没有考虑这个员工的能力是不是有问题。

如果考核者对员工进行考核时，特别注意员工是否具有他自己所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误（Similarity Error）。例如，考核者认为自己做事比较利索，在考核他人时，可能会给做事利索的员工打分过高。

低区分度是指考核者只应用评定量表中的有限分数级别，而高区分度者会最大限度地利用评定量表中的所有分数级别。所以低区分度的考核者考核过的员工绩效结果都差不多，实际上他们的绩效可能相差很大。

在实际工作中，常常会出现这种情况。考核者先入为主，总是对一个员工先有一个主观的判断以后，再进行正式的绩效考核。这样考核者可能有意无意地高估或低估客观的考核标准，从而能够与他的主观判断相匹配。例如，如果考核认为考核不应以工作绩效为基础，而应以资历为基础，他可能就无意识地调整每一项绩效考核结果，以便与员工的资历排位相一致。

绩效考核体系是一个系统工程，它需要管理者的亲自参与和支持才能实施成功。这就要求管理者摒弃“拍脑门”凭印象主观地考核的习惯，同时也不能因为绩效考核体系的复杂性和易出现的问题就望而却步。要知道企业的核心竞争资源来自于人，而对人的工作绩效如不能有效地评价和激励，势必会影响到员工的士气，从而最终损害组织的绩效。

针对以上绩效考核中常出现的问题，我们提出以下改进措施。

既然员工的工作是由多个任务组成的，就应设立多个考核标准。

没有充分证据证明特质与工作绩效有关。什么是“态度”、“忠诚”、“可靠”？不同的考核者有不同的标准。尤其是在我国这样一个经历过长期封建社会的国家，“愚忠”、“专制”思想还深深地影响着我们，造成有些管理者“独裁”意识较强，“顺我者昌，逆我者亡”，往往不能客观评价员工的绩效。事实证明有些特质得分低的员工，工作绩效却很高；而有些特质得分高的员工，工作绩效却很低。

记录每个员工的特定关键行为的日记会使考核更准确一些。例如，工作日记法能减少考核中的宽厚错误和晕轮错误，因为这种方法鼓励考核者把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是员工特质上。

建议考核者只在自己熟悉的领域来考核员工。如果考核者能在合适的岗位上评价那些自己熟悉的维度，就会提高考核者间的一致性，提高考核过程的有效性。

如果找不到优秀的考核者，那就造就他们。大量事实证明，对考核者进行专门培训，可以提高考核的精确性和准确性。而且在考核前短期的培训可以消除晕轮和宽厚错误。

目前中国有很多企业已经在实施“均衡记分卡（BSC）”系统，前面说过这个系统不单纯是一个绩效考核系统，它实质上是一个企业战略制订与实施的系统。它能够有效地在组织内部进行互动地交流和学习，能够实时地采取改进措施，从而最终能够提高组织的竞争力。但是由于一个完善的绩效考核体系需要很多指标，而且随着企业规模的不断扩大，考核员工的数量也在增多，这样需要收集、处理、汇报的数据也在增多。所以建议企业应考虑引进计算机系统。它不仅能够加快信息处理速度，而且可以消除员工的对立情绪、避免冲突，保证了公开、公平、公正的原则，进一步提高了组织的绩效和员工的工作满意度。

[2]朱伟民、贾玉清，管理控制中的绩效考核，成组技术与生产现代化，2002年第19卷第1期

[3]网易商业报道，褪尽浮华回归理性 No.4平衡计分卡（BSC），2003-12-15

[4]段红、张朝锦、常道中，张秀娟，电子工业科研所绩效考核评价指标体系研究，　电子软科学，1993年第1期

[6]Michel J.Lebas, Performance Measurement and Permance Management, Int.J.Production Economics 41(1995)23-25